面試靠感覺，真的準嗎？工作分析到職能建構

從主管直覺到選才標準，別讓高要求變成苛刻。

「我覺得這個人不錯。」

「這個人感覺不太適合我們。」

「他的反應沒有很好，可能抗壓性不足。」

不知道你有沒有聽過類似的面試評價？

我做 HR 的時候，一直覺得人才面試是很值得深入研究的專業工作。

因為有些主管確實非常會識人，能從候選人的工作經驗中，辨識出專業成熟度與能力差異。

但也有些面試，最後得到的評價只剩下「感覺不錯」「不太喜歡」「好像不適合」。

問題不在於主管不能有感覺，而是：

這些感覺，究竟有多少是來自與工作相關的能力證據？

更重要的是，如果換另一位主管面試，同一個候選人是否仍然會得到相近的評價？

這不是要求面試官放棄經驗與判斷，而是提醒我們：面試本身是一項需要學習、訓練與持續校準的專業能力。

01｜面試很有感覺，不代表真的看懂人才

我們很容易把面試理解成一場對話。

透過互相介紹、問答與觀察，逐漸形成對一個人的理解。

這當然有價值。

但如果面試的目的是判斷一個人能不能完成特定工作，那就需要進一步思考：面試官實際觀察到了什麼？

例如，一位求職者在面試中表達流暢、反應快速，不代表他一定能處理複雜的跨部門協商。

反過來，一位面試時比較緊張的人，也不代表他在熟悉的專業工作中缺乏溝通能力。

因為不同工作情境需要的知識、技能與專業責任，本來就可能不同。

而面試也可能受到一些認知偏誤影響。

例如，因為候選人某個優點而擴大形成整體良好印象的暈輪效應，或是傾向尋找支持既有印象資訊的確認偏誤。

但我們不能只因為某次面試結果不符合期待，就直接斷定面試官存在特定偏誤。

真正需要檢查的是，評估有沒有回到工作相關的標準與證據。

美國 OPM 的結構化面試指引，以及 Levashina 等人於 2014 年發表的研究綜述，都強調面試結構對評估品質的重要性。

所謂結構化面試，不只是拿出一份題庫。

它包含事先確認需要評估哪些能力、提出工作相關的核心問題，以及使用一致的評分標準。

研究與官方指引均指出，提高面試結構有助於提升評估一致性與效度，並降低部分偏誤風險。

這不代表結構化面試完全不會出錯。

但至少，我們不應該把面試官的確信感，直接當成判斷準確的證明。

02｜換個面試官，標準就變了？

我認為有些企業真正的問題，不是主管不懂專業，而是整套招募工作高度依賴某個人。

可能公司的創辦人非常了解人才需求，親自面試時也能問出精準的問題。

但只要換一位主管，對專業能力的理解與評估方式就出現明顯落差。

有些人很看重工作年資，有些人特別重視口語表達，也有人把候選人是否符合自己的工作習慣，當成重要的錄用依據。

這些都可能是有用的資訊，但企業必須先回答：它們究竟和這份工作的勝任要求有什麼關係？

如果沒有共同的判準，每個面試官就可能使用不同標準評估人才。

結果不只讓求職者難以理解，也讓企業自己很難比較候選人的能力。

所以我認為，企業除了把職務規格文件化，也應該進一步建立面試評估規格。

例如同樣要找一位能改善工作流程的人，就應先確認核心任務需要哪些能力，再讓面試官依這些能力設計問題與判準。

面試可以保留必要的追問，但應讓不同候選人有相對一致的機會，展示與工作相關的證據。

而且，主管不能只說：

「我沒有學過面試，這件事給 HR 或執行長做就好。」

我可以理解沒有受過面試訓練的主管，不一定能立即掌握所有甄選技巧。

但當主管已經承擔用人與帶人的責任，就需要逐步學習如何定義人才、觀察專業表現，以及做出有依據的評估。

HR 可以協助建立制度、設計流程及進行訓練。

用人主管則需要提供實際工作要求、專業判準，並參與評估與校準。

這不是誰取代誰，而是讓人才甄選成為共同負責的專業工作。

一個很會面試的主管，是企業的重要資產；但真正成熟的招募能力，不應只存在那位主管的腦中。

03｜對人才嚴格，不等於可以苛刻

接下來這件事，是我真正想批判的企業文化特徵。

苛刻。

我認為要求嚴格和苛刻，需要被清楚區分。

某些工作確實需要高度專業能力、嚴謹程序與明確的品質標準。

企業要求人才具備相應能力，沒有什麼問題。

真正值得檢查的，是企業對人才的要求，和自己提供的工作條件是否合理。

例如，一家公司要求一位員工具備多種領域的成熟專業，能獨立處理複雜問題，還要承擔大量緊急工作。

但公司沒有提供相應的決策權、工具、人力支持，甚至沒有合理討論工作量和回報。

當員工無法完成期待，又把問題全部歸咎於能力不足或態度不好。

這樣的情況，我認為就不只是高標準，而是需要檢查工作設計與管理責任是否失衡。

我們不能因為一個人有能力，就認為他應該能無限承接工作。

能力、工作負荷、時間、資源與責任，是需要放在一起評估的。

這也牽涉到我非常重視的人才永續。

企業是否有意識地培養人才？是否考慮學習曲線、合理工作負荷及長期發展？當員工無法完成工作時，有沒有能力辨識究竟是職能落差，還是工作條件出了問題？

甚至在招募階段就值得思考：我們所要求的專業深度、工作範圍與市場條件，真的合理嗎？

有些公司職缺長期無法補足，卻始終不願檢查職務內容與人才規格。

當然，有些高階或稀缺專業職位，本來就需要較長的招募時間。

但如果企業只是持續提高條件，卻沒有重新評估工作需求、薪酬、資源與人才市場，那麼「寧缺毋濫」也可能成為迴避管理問題的說法。

原本需要完成的工作不會憑空消失。

職缺持續空缺的成本，最後可能落在現有員工、管理者或企業的業務推進上。

你可以選擇高標準，但也應該清楚知道，這些標準的必要性及其組織成本。

當然，企業的第一條底線永遠是合法。

在台灣，《就業服務法》第五條對就業歧視、不實招募資訊及要求與就業無關的隱私資料等情況設有限制。

是否違法需要依具體事實判斷，但企業不能把不熟悉法規或沒有 HR 當成忽略法律責任的理由。

而不違法，也不代表人才管理已經足夠專業。

對我來說，人才永續不只是留住員工，更是企業是否有能力合理設計工作、發揮人才的專業，並讓合作關係可以長期維持。

04｜怎麼改善？讓面試有依據，也讓管理願意修正

如果企業想改善招募，我不認為一定要從昂貴的測評系統或大量面試訓練開始。

真正重要的，是把甄選工作變成可以準備、觀察、記錄及修正的流程。

可以先從四個步驟開始。

第一步：面試前，確認要評估什麼。

主管與 HR 先選出職位最重要的幾項工作能力。

例如需要一位能改善跨部門流程的專案管理者，就應該明確知道自己要觀察的是問題分析、協作、風險判斷，還是其他必要能力。

不要等到面試時，才根據不同候選人的表現不斷改變人才規格。

第二步：面試中，詢問與工作相關的具體經驗。

例如：

「請分享一次你曾經處理跨部門流程問題的經驗。當時的問題是什麼？你如何判斷、協調，最後產生什麼結果？」

再依照事先確立的評估面向，追問候選人的實際責任、使用方法及工作成果。

如果缺乏相應經驗，也可以視職務需要，搭配合理的情境題或工作樣本。

重點不是讓所有人講出一模一樣的答案，而是取得足以比較的能力證據。

第三步：評估時，把具體證據和個人印象分開。

例如不要只寫：

「溝通能力不錯，反應很快。」

而是盡可能記錄：

候選人曾處理什麼衝突？如何確認各方需求？有沒有提出可行方案？最後如何確認結果？

接著再依事前建立的標準，判斷這些表現是否符合工作要求。

若有多位面試官，可以先各自評估，再討論不同分數背後的證據。

不要讓資深主管先說出結論，其他人就只能跟著附和。

第四步：招募後，回頭確認原本的判斷。

人才錄取後，企業可以觀察實際工作表現、能力落差及必要支持條件。

如果新進員工不如預期，不要立刻認定當初選錯人。

可能是原本的面試沒有取得足夠證據，也可能是職務要求不清、訓練不足、工作負荷或管理方式需要改善。

應該先辨識原因，再決定如何調整。

這些回顧也可以用來持續累積人才規格與專業判斷資料，讓企業逐漸知道不同工作需要什麼樣的能力。

對規模還不大的公司來說，先從一份共同面談表、幾項核心能力與定期回顧開始，就有機會改善甄選品質。

而缺乏相關專業的企業，也可以尋求 HR 或具備工作分析、職能建構、人才甄選經驗的專業者協助。

我不認為主管必須一開始就什麼都會。

但既然承擔了管理與用人的責任，就應該願意持續學習，讓自己的判斷更有依據。

我一直很重視一件事：

企業可以對人才有高度期待，但也應該對自己的工作設計、選才與管理能力，有相同程度的要求。

我不反對企業嚴格挑選人才。

也不認為每間公司都需要非常完整的制度，才能被稱為專業。

有些主管已經非常懂工作，只是還沒有把知識整理成文件；有些企業正在成長，需要時間逐步建立制度。

這些情況都值得理解。

但如果企業明明沒有合理的評估標準，卻不斷提高對人才的要求，也不願意正視管理上的問題，那就值得被認真檢討。

尤其當這些要求已經成為對人才的苛刻，甚至讓工作者長期承擔不合理的負荷時，我認為企業更應該重新思考自己究竟如何看待人才。

專業的選才，不只是找到一個能完成工作的人，也是企業能否清楚定義工作、合理評估人才，並提供支持專業發揮的條件。

人才不是一份可以無限增加要求的許願清單。

而好的管理，也不應只是要求員工持續成長。

企業自己同樣需要成長。

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資料參考

• U.S. OPM：Structured Interviews
• U.S. OPM：Job Analysis
• Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature. Personnel Psychology.
• 勞動部勞動力發展署：iCAP 職能相關概念
• 全國法規資料庫：就業服務法

文中對「苛刻文化」「人才永續」及管理責任的分類與判準，為昆陽的實務分析與價值立場，不代表已經建立通用的企業評鑑量表。